第161章 征服全场：并购不是买利润，是买灵魂！（4 / 5）

过去只有财务、法务尽调，却很少关注企业之间的性格匹配。”

“而并购，本质上不是简单的财务对价交易，而是两个有性格的组织生命体融合。若性格不匹配，即使账面数据再好，最终也会水土不服，导致价值损耗。“

台下有人皱眉，正准备开口质疑，张伟继续说道：“根据波士顿咨询、麦肯锡的并购失败率报告，71%的并购失败，根本原因不是财务不好，而是企业组织间的融合失败，或者说叫性格不合，就像离婚中的‘性格不合’。”

一句话，压住了全场，也稍微活跃了下紧张的气氛，同时也更加具象化的解释了自己的理论基础。

张伟适时的瞄了下c位的大boSS，只见他眉头已经舒展，眼神聚焦的看向了自己，张伟也不失礼貌的还以自信的微笑，立马接着说：

“企业性格，我定义了五个核心维度：信息处理偏好、决策模式、文化驱动、行动模式、创新与执行倾向。”

张伟快速切换ppt，第二页展示了一个清晰的雷达图，A、b、c、S四家公司各占一角。

“经过各方匿名问卷的深入分析，我们在五大维度上对企业进行了评分。”

长桌右侧一位副总裁忍不住插话道：“这能准确么？企业性格这种虚的东西……”

张伟点头微笑：“企业性格看似虚，实则非常实在。比如，外向型企业的决策喜欢依赖市场数据；内向型企业则更相信内部积累数据。创新型企业敢于高风险投入；执行型企业更注重落地成效。这些差别，决定了企业的战略匹配度。”

他话锋一转，手中激光笔指向屏幕上最亮眼的b公司。

“经过严格的数据比对，b公司与咱们S公司性格最为匹配。”

台下一阵窃窃私语，仿佛切中了某些人的‘七寸’命门！

一位黑框眼镜，问道：“你凭什么认为b公司就是最佳选择？c公司的财务报表明显更好。”

张伟微微一笑，早料到有人会问这一点。

“财务报表，只能告诉你现在的价值，却无法预测并购后的整合效果。而企业的性格决定了未来融合后的1+1大于2的可能性。”

他再次切换ppt，画面上一条条清晰的对比分析铺开：

A公司创新强，但决策混乱、执行低效。

c公司财务漂亮，但内部流程复杂、内控混乱，整合难度极大。

b公司各项指标虽平稳，但性格特质与收购方极度契合。尤其在决策模式、文化驱动、创新执行上几乎是镜像匹配。

张伟继续解释：“举个简单例子，你们公司内部问卷，显示集团是典型的‘内向-感知-理性-计划型’企业，而b公司在这四项指标上，几乎完全一致。这意味着并购之后的文化和流程融合，可以极大降低内耗和冲突。”

此时，位置靠董事长右手第三位的忽然插话：“那么风险预警呢？我们之前最怕的就是文化冲突和执行效率。”

张伟立刻翻到下一页：“风险预警分析图显示，b公司风险最低。A公司决策过于直觉，容易在整合初期失控；c公司行动模式过于灵活，整合期执行混乱风险极高。”

全场安静下来，每个人的神色都变得凝重。

提问者微微颔首，语气赞叹：“你的分析非常精准，但我还想知道，你的匹配度评分到底怎么来的？”

张伟胸有成竹：“五维评分的每一个问题，都是基于国际权威的mbtI、大五人格、16pF心理模型调整而成，数据背后都有严谨的心理学支持，每一个数字都有可追溯的逻辑支撑。”

提问者顿了顿，声音带着几分感叹：“说真的，我做并购咨询快二十年了，第一次看到把心理学这么深刻地应用到并购整合中去的人。”

会议室里一片赞同的点头声。

此时张伟右手边倒数第二位，声音锋锐地问：“那张伟，我问你：如果性格互补，也可以弥补短板，为什么不选A公司？”

全场目光刷地齐刷刷投向张伟，一个是融合，一个是互补，这个问题很尖锐，直指要