第310章 王者之道（2 / 4）

，pm辅助，SE彻底退出本项目。”

“看出来了吗？”张伟总结道，

“内部是专业接力，外部是单一界面。

对客户而言，Am永远是那个最懂他、最能为他负责的‘自己人’；

而对我们内部，每个阶段都有最专业的人主导，确保动作不变形。

同时客户也明白，Am自己一个人的能力是有限的，他拥有的是串联起横竖纵公司配给他的组织调动能力，这是体系作战、集体作战的战略战术。

这样对内既避免了‘三个和尚没水喝’的推诿，也防止了‘所有压力一人扛’的窘境。

这就是Am全局兜底的精髓！”

“在座的各位，尤其是其他业务线的同事，可能觉得这是销售体系的事。

但我今天讲这个，是希望给我们整个公司，乃至未来可能学习我们模式的其他tob软件公司一个启示。”张伟的语气变得像一位商业导师。

“如何在你自己的公司也搭建类似的全链条管理体系？

我总结几个关键步骤，大家可以记一下。

如果你们能把这套体系带出横竖纵，代表这套体系在横竖纵肯定会成功，因为你们深入理解了，还能传授给别人。”张伟边说，边在白板上写下了要点：

明确核心角色与定位：必须清晰定义Am（客户关系\/商业结果）、SE（方案价值）、pm（落地交付）、cSm（长期成功）这四个关键角色的职责和KpI。缺一不可，尤其是今天成立的cSm，在SaaS时代至关重要。

确立“唯一owner”原则：选定Am作为客户全生命周期的唯一责任点。这是避免内部扯皮、提升客户体验的定海神针。

不会再出现传统tob软件，客户找来，这是交付团队的事，这是销售团队瞎报价，这是售前团队乱做方案，反正就不是自己的事，最后变成了客户错了，错在选择了你们横竖纵公司。

现在好了，只要客户有事，就是Am这个owner有事！

设计“阶段主导权”机制：制定清晰的流程图或规则，明确在每个项目阶段谁主导、谁配合。让专业的人做专业的事，但都通过Am串联起来。

配套“激励与风险共担”机制：奖金分配要兼顾短期项目成功（如签约、交付奖金）和长期客户价值（如续费、增购提成）。

同时，要建立内部风险共担机制，定价错了Am担主责，方案错了SE担主责，交付超支pm担主责，客户不用cSm担主责，但对外，Am永远对客户兜底。

这样才能真正绑定利益。

建立“协同平台与工具”：要有定期的阶段复盘会，开展批评与自我批评制度。

允许这四个角色，灵活组建、搭配‘三角体’团队。

对效益好的‘三角体’团队，资源不设上限，只要他要资源，立马给到位。

对亏损的‘三角体’团队，少给，甚至不给资源，淘汰出局。

要建设知识库、标准化模板、方法论、价值证明仪表盘等工具，降低协同成本，固化成功经验。

“这套体系的好处是显而易见的，”张伟最后强调，“它平衡了短期收入和长期价值，让公司不再依赖单个英雄，而是依靠可复制，成体系的系统化、机制化能力。

它让客户感受到的是一支值得信赖的专业战队，而不是一群各自为政的散兵游勇。

这才是我们EGb未来能够规模化扩张、基业长青的制度密码、底层代码！”

会议室内，随着张伟缓缓展开新组织架构的蓝图设计细节，大家的思维也随之慢慢的深入到这套庞大体系的脉络四肢。

感受其魅力，推演其优胜劣汰的残酷，胆寒其利用制度固定了能者上弱智弃的本质，强者肯定能赚翻天。

销售总监小许，脸上保持着得体的微笑，鼓掌的节奏无可挑剔，心里却在快速重新评估局势：

“看来张总是铁了心要搞长期主义了，制度至上的体系化运作了。

小赵上位，整体大权在他手里，我以后