第102章 不能回去充能了（2 / 3）

可是可以肯定的是。

他们使用的整套SAp系统，绝对没有全部一模一样的。

就像你无法在地球上找到绝对一模一样的两片叶子，是一样的意思。

丹纹，就是企业本身构建的管理逻辑，在SAp蓝丹上的具象化体现。

而要构建管理逻辑，不是一个普普通通的的财务人员，仓管人员，采购人员......来完成的，虽然他们要做这样的工作，本身需要具备丰富的本专业经验，这只能让他们可以从事这个工作本身。

而要构建一个企业的管理逻辑，是需要高管，也就是那些cxo亲自打造，有些甚至是董事长、老板，亲自一点点的摸索出来的。

企业管理每一点的进步，或者叫改变吧，都是通过时间、金钱消耗、堆积而沉淀下来的。

对于一个做tob的程序员，是不可能让他经历这些的。

toc程序员可以去体验一次滴滴打车，甚至是无数次。

但是能让程序员去学一次4年财务本科么？

能让程序员去企业当一个月的应收会计么？

甚至是能让程序员去当一回cFo-首席财务官么？

当然，更不用说仓库、采购、hR、销售......等等这些职业了。

这些对构建tob产品来说都是一样的逻辑，一样的意思。

这还只是一个企业，你既然是做tob的产品，肯定是不能只给一家公司用啊，否则亏的底裤都不剩！

电子行业有N家企业，服装行业有N家企业，汽车行业有N家企业，食品行业有N家企业......!

tob产品的名言，搞糖水公司的解决方案，和搞汽车公司的解决方案能一样么？

而滴滴一套功能却能让14亿人用，tob产品是绝对不行的。

正因为张伟知道这个tob产品有多难，才及时压制了“产品经理”能力边的忽悠，这绝对是一条不归路啊。

也正因为，张伟这么久以来的对tob产品的领悟，才更加感觉到SAp的深不可测、和望尘莫及。

因为SAp不管是对企业内部的各个岗位的解决方案，还是跨越各个各业，都能做到得心应手、手到擒来！

这样的强悍战力，张伟越是深入，只能越加的佩服，和感到深深的不可抵抗感。

当然也更加同情，金有浪的无可奈何。

张伟能总结这些认知、逻辑的参悟，反而是第4条边“产品经理”能力架构，赋予自己的。

现在他居然反过来还忽悠自己去搞产品？

而现在“tob产品”的这个问题，已经明明白白，完完整整摆在了张伟面前。

项目组来的两个开发都是身经百战，技术能力肯定是毋庸置疑，可是为什么SAp的标准功能，构建出来的功能，很快完成了多轮测试，达到了上线标准，而开发的不行了？

这是因为开发只能从技术的角度，去思考，理解，完成功能。

而不能从业务的角度去感同身受，来完成功能。

所以需要张伟这样的翻译角色，张伟又不能所有内容面面俱到、事无巨细都写入开发文档。

张伟这种还算好的了。

像田明，峰哥那种更加的艰难，说的全是财务的专业术语，开发似懂非懂，所以需要核对很多遍。

而张伟是把财务的专业术语，翻译成了It的专业术语，甚至是用axure画好高保真原型图，才能一次性完成对接。

即使已经这样了，开发出来的功能，还是千疮百孔，漏洞百出。

这不是开发技术不行，也不是张伟能力不行，而是本来这事就很难。

张伟以前干开发，是首先就去找用户，聊几个小时，甚至是直接让用户教自己如何做业务，之后才能对自己即将开发的功能感同身受。

这就好比，张伟首先是让用户当自己的大学老师，给自己讲专业知识，大学要学30本专业书籍，“老学究”教授要教四年。

但是针对现在这一个财务知识的应