第186章 全球化视野（1 / 2）

强子站在新加坡金沙酒店顶层酒吧的落地窗前，脚下是璀璨夺目的海湾夜景，远处货轮如繁星点缀在马六甲海峡的航道上。这里正在举行亚太地区高端制造业领袖峰会，他作为中国紧固件行业的代表受邀出席。

台上，一位满头银发的日本电子巨头前社长正在分享全球化管理经验。台下，强子看着杯中晃动的冰块，思绪却飘回了强胜科技园的会议室，飘回了与马库斯、索菲共事的那些日子。文化的摩擦与融合，只是全球化浪潮拍打在企业岸边的第一朵浪花。真正深邃而汹涌的，是随之而来的战略重构与管理变革。

那次联合项目结束后，强子没有沉浸在成功的喜悦里，反而陷入更深的思考。他清晰地看到，强胜过去的发展，更多是凭借市场机遇、技术攻坚和团队拼搏，是一种“打游击”式的成长。如今，产品已进入欧洲高端市场，客户分布在不同大洲，供应链延伸至全球，原有的管理模式，就像一件孩童的衣衫，已经无法包裹住快速成长、肌体日益强健的青少年躯体。

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回国后，强子立刻召集了核心管理层，召开了一次被他称为“强胜全球化战略务虚会”的闭门会议。没有华丽的PPT，只有白板和每个人脑海中的风暴。

“我们不能再把自己仅仅看作一个‘出口还不错’的中国工厂了。”强子开门见山，用马克笔在白板上画了一个简易的世界地图，在几个大洲的位置点了点，“我们在欧洲有了稳定的客户，在亚太有了新的增长点，北美市场也在接触。我们的战场，已经变成了全球。那么，我们的脑袋，我们的管理模式，跟上这个变化了吗？”

他抛出了一连串尖锐的问题：

“我们的供应链，能否应对不同地区的政治风险、物流延迟和汇率波动？”

“我们的研发，是继续闭门造车，还是应该在欧洲、在北美设立前沿技术哨所，贴近市场，甚至吸纳全球人才？”

“我们的组织架构，还是国内总部一竿子插到底的模式，如何有效管理万里之外的办事处和未来的子公司？”

“我们的信息流，从客户需求到研发、采购、生产、交付，能否在全球范围内实现高效、透明的协同？”

会议室里鸦雀无声。这些问题，像重锤一样敲在每个人的心上。过去，他们为拿下一个国际订单而欢呼，却很少系统性地思考，承接这些订单背后，对整个企业运营体系提出的颠覆性要求。

老赵皱着眉头，盯着白板：“技术上，我们不怕。但要是研发前移，人才、管理、成本……都是新课题。”

小孙也深吸一口气：“客户需求越来越多样，交货期要求越来越苛刻，光靠我们现在的销售和客服团队，确实有点捉襟见肘。”

负责供应链的副总面露难色：“全球采购和物流，涉及的环节太多，风险点也呈几何级数增长。”

“问题很多，很难。”强子环视众人，语气沉重却坚定，“但这是我们必须跨越的门槛。否则，我们今天的国际市场成果，可能就是明天的天花板，甚至是拖垮我们的包袱。全球化，不是简单的卖货到国外，而是企业全方位的升级和重构。我们需要的是——全球化视野。”

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这次会议，成为了强胜科技战略转型的起点。

强子亲自挂帅，成立了“全球化运营委员会”，下设战略研究、组织变革、人才发展、风险管控等多个专项小组。他们开始系统性地研究跨国公司的管理案例，聘请具有国际企业任职经验的顾问进行辅导。

首先动刀的是组织架构。强胜开始尝试推行“矩阵式管理”。原有的按职能划分的部门（研发、生产、销售等）依然保留，作为“经线”，保障专业能力和资源池。同时，针对重点区域市场（如欧洲、亚太）和重大战略客户，设立虚拟的“区域/客户事业部”，作为“纬线”，由一名具备全局视野和强协调能力的负责人牵头，横向拉通各职能部门资源，形成一个个面向市场、快速响应的“特战小队”。

这意味着，一个欧洲大客户的订单，不再仅仅是销售部和国际业务部的事情，而是由“欧洲事业部”负责人统