第188章 灵魂拷问（2 / 2）

些平台对他们来说，不是需要苦心经营的“销售场”，而是他们和“人”（粉丝）随时随地、低成本沟通连接的“工具场”。这个场是活的，是围绕“人”建立的。

货是结果，是衍生。因为信任你这个“人”，所以相信你推荐的“货”。货是什么，反而不那么重要了，可以是衣服，是锅，是水果。今天是衣服，明天可能是别的。卖什么，取决于“人”（粉丝）需要什么，以及你这个“人”能提供什么价值。

这个模式的优势，在疫情中被放大到了极致。封控？没关系，人在手机里，场在线上，随时可以见面。物流不畅？没关系，只要信任在，用户愿意等。它极度轻盈，抗风险能力极强。

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这个对比，像一记闷棍，把我打醒了。我意识到，SUDU要想在未来这种高度不确定的环境里活下去，甚至活得更好，必须彻底扭转思路，来一次“基因改造手术”。我们必须：

从经营“货”和“场”，转向经营“人”。

我们必须想尽一切办法，绕过所有中间环节，和那些最终穿我们衣服、认可我们价值的用户，建立直接、实时、有温度、高粘性的连接。

我们要把SUDU，从一个“服装品牌”，变成一个“值得用户信任的穿搭顾问”的人格化形象。让用户因为喜欢、信任我们这个人（或这个团队），而购买我们的产品，而不是反过来。

这个想法很宏大，但具体怎么做？路在哪儿？我当时心里也没底。只知道，原来的路是死路，必须换方向。可能得全面转向线上，可能得玩短视频，可能得搞直播…… 这些都是工具，是“术”，但背后的“道”，是重建以“人”为核心的关系。

想通了这一点，我非但没有轻松，反而感到了更大的压力和焦虑。这意味着，我们这帮做了十几年传统服装生意的人，要彻底颠覆自己的思维定式，从零开始，学习一套全新的玩法。这无异于一次二次创业，而且是在公司奄奄一息的情况下。

但我也感到一种久违的兴奋。就像在黑暗的隧道里爬了很久，终于看到前方透出一丝微光。虽然不知道光的那头是什么，但至少，方向明确了。

第二天，我召集了核心团队。我没跟他们谈具体的业务指标，而是把我昨晚的思考，原原本本地告诉了他们。我画了那张“货-场-人”和“人-场-货”的对比图。

我看着他们从疑惑，到沉思，再到眼中慢慢放出光来。

我知道，思想的扳道岔，已经开始了。接下来的，将是一次更为艰难，但也可能更有希望的，转型之路。

这章没啥具体案例，全是“务虚”的思考，但我觉得，这是SUDU在那三年里，最重要的一次转变。企业最大的危机，不是业务的危机，而是思维模式的危机。成功经验是最大的路径依赖。不敢否定自己过去的成功，就看不到未来的活路。

“货-场-人”是工业化思维的产物，讲究标准化、规模化、渠道为王；而“人-场-货”是互联网思维，讲究情感连接、社群运营、用户为王。未来，所有企业都必须是互联网企业，不是说都去做APP，而是必须具备互联网的用户思维。

转型之难，最难的不是技术，不是资金，而是老板和核心团队认知的同步升级。老板想通了，团队不理解，执行会变形。必须花时间、花精力，统一思想，把“为什么这么做”的道理讲透。心往一处想，劲才能往一处使。

这次“灵魂拷问”，是SUDU在谷底的一次关键“思想转身”。它没有立刻带来业绩，但它为我们后续破釜沉舟、全面转型直播，打下了最重要的思想基础。我们知道为什么要这么做了，哪怕前途未卜，也要摸着石头过河。

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