第174章 线上动员（2 / 3）

“第一，人力资源和行政牵头，立刻启动应急预案。南希，你负责延迟复工、远程办公的详细方案，包括薪酬怎么算、考勤怎么管、协同工具怎么用，明天我要看到初稿！老李，你负责物资保障和环境安全，口罩消毒液采购进度每天一报，办公楼消杀方案尽快落地！”

“第二，运营和供应链部门，马上进入‘战时评估’状态。春宇，你牵头评估疫情对咱们销售端的影响，线下店怎么办？物流万一中断怎么办？客服标准话术怎么调整？云飞，你评估生产端和供应链，原材料会不会断供？工厂会不会停产？库存能撑多久？”

“第三，技术和财务做好支撑。钟旭，远程办公的技术支持就交给你了，确保系统不掉链子！南希，资金链的压力测试也要做，看看在零收入的情况下，咱们的现金流能扛多久！”

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我一口气说完，会议室里一片寂静，只有电流的微弱噪音。大家的表情都变了，从之前的焦虑和迷茫，变成了清晰的紧张感和目标感。他们明白了，老板这不是在商量，而是在下达战斗指令。

刘春宇率先打破沉默：“汪总，明白了！销售端我马上组织人手做情景推演，最坏打算做足！”

云飞接着说：“供应链这边，我今晚就开始联系主要供应商和工厂，摸清他们的复工计划和库存情况。”

吴永浪补充道：“内容侧，我们会准备正能量、引导正确防护的内容，稳定代理和客户情绪。”

看到大家迅速进入状态，我心中稍安。我知道，恐慌解决不了任何问题，唯有清晰的指令和具体的行动，才能稳住阵脚。

最后，我放缓语气，做了总结陈词，既是对大家的要求，也是对自己的鞭策：

“兄弟们，我知道，突然让大家从过年状态切换到‘战时状态’，很残酷。但没办法，风暴可能要来了，我们必须抢在风暴前面做好准备！接下来一段时间，不确定性会非常大，我们会遇到各种想象不到的困难。但越是这种时候，越要记住三点：”

“第一，冷静。我们不能乱，我们一乱，下面的人就更没方向了。信息可能乱，但我们的脑子不能乱。”

“第二，务实。不说大话，不唱高调，就解决具体问题。一个问题一个问题去啃。”

“第三，担当。各部门老大要负起责任，管好自己的人，做好自己的事。有事随时沟通，但我们尽量不要跨级指挥。”

会议结束前，我看着屏幕上一个个略显疲惫但眼神坚定的面孔，动情地说：“兄弟们，考验我们SUDU成色的时候到了！过去十年，我们打过不少硬仗，这一次，可能是最难的一场。但我们这帮人在一起，就没怂过！各自行动吧！”

关掉视频，书房里安静下来。窗外，城市的夜景依旧璀璨，但我知道，这片璀璨之下，正涌动着前所未有的暗流。SUDU的第一次线上总动员，在春节的鞭炮余响中完成了。我们没有等待命运的审判，而是选择了主动迎战。

这一步抢先的“线上动员”，为SUDU后续的抗疫应对，抢占了至关重要的先机。它不仅仅是一次任务部署，更是一次心理建设，将团队从节日的松懈和疫情的恐慌中，强行拉回到了有序作战的状态。虽然我们对疫情的全局性和严重性依然预估不足，战术动作还停留在“延迟复工”、“远程办公”的层面，但这种在不确定性面前敢于决策、快速响应的机制和能力本身，才是最宝贵的财富。

企业应对危机，速度永远比完美重要。在信息混沌期，等你把所有情况都调查得一清二楚再做决策，最佳时机早已错过。敢于基于有限信息和敏锐直觉率先行动，是领军者的核心素质。

危机下的领导力，体现在把不确定性转化为具体行动清单。恐慌源于未知，而破除恐慌最好的办法，就是把宏大的危机分解成一个个可执行、可追踪的具体任务，让团队有事可做，有方向可循。

“底线思维”是关键时候的救命稻草。做最坏的打算，尽最大的努力。先把员工安全、企业生存的底线守住，才能谈发展。这次提前布局防疫物资和远程