第167章 人才梯队（2 / 3）

优先晋升、轮岗、参与重要项目的机会。这就像给好苗子施了肥，让他们在SUDU的土壤里能破土而出。

第二招：“领军计划”——解决“中层骨干如何突破天花板”的问题。

刘春宇、周红梅这批业务骨干，能力强，但多是业务型干部，缺乏系统性的管理思维和战略眼光。“领军计划”就是为他们准备的“干部进修班”。请外部的实战派专家来讲战略、讲财务、讲领导力；内部则由我和其他创始人，分享创业路上的得失感悟。更重要的是，强制要求他们轮岗！让刘春宇去短期接触供应链，让云飞去了解用户运营。打破部门墙，培养全局观。目的是把他们从“业务尖兵”，淬炼成能带兵打仗、懂战略协同的“将军”。

本小章还未完，请点击下一页继续阅读后面精彩内容！

第三招：“赛马不相马”——解决“如何公平地选人用人”的问题。

这是最核心的一招。我们建立了“项目制”和“揭榜挂帅”机制。公司重要的新业务、难啃的硬骨头，不再由老板直接指派，而是做成“项目包”，明确目标和资源，在全公司范围内“发榜”。任何员工，只要有想法、有胆识，都可以组队“揭榜”。方案通过了，你就成了这个项目的“CEO”，拥有相当大的自主权。公司提供资源支持，你带着队伍去干，成果直接和奖金、晋升挂钩。

这一下，可把年轻人的积极性彻底点燃了！以前是“要我干”，现在是“我要干”！有个90后运营，就靠着“如何激活沉睡用户”这个项目方案，一举拿下百万级预算，干成了公司级的标杆项目，半年后直接晋升为部门副总监。这种“是骡子是马拉出来溜溜”的机制，让人才脱颖而出，比领导凭感觉提拔，公平多了，也精准多了。

这套组合拳打下去，初期阵痛不小。有老员工不适应，觉得流程复杂了；有导师嫌带新人麻烦；有项目搞砸了，亏了钱。但我顶住压力，坚决推行。我大会小会强调：“允许试错，但不允许不作为！现在犯错，公司赔得起，是为了将来不犯大错！”

变化，在不知不觉中发生。

那个要离职的小伙子，在“青苗计划”中快速成长，因为在一次新渠道拓展项目中表现抢眼，被破格提拔为小组长，后来干得风生水起，成了部门的顶梁柱。

刘春宇经过“领军计划”的淬炼和轮岗，视野开阔了，不再只盯着自己一亩三分地，学会了从公司全局看问题。他主动培养了两个副手，把自己的工作分解下去，自己则腾出精力，去研究更前沿的社交电商玩法。他私下跟我说：“汪总，现在虽然管得‘虚’了，但感觉更有价值了，也更能发现好苗子了。”

更让我欣慰的是，公司氛围变了。以前开会，是我和几个核心骨干唱主角。现在，越来越多的陌生面孔，带着略显青涩但充满激情的方案，走上讲台，侃侃而谈。眼睛里那种想干事、想成事的火光，是公司最宝贵的财富。

我也在逼自己改变。强行从日常审批事务中抽身，把签字的权力下放到总监层面。我开始有更多时间，去思考行业趋势，去接触更前沿的科技和商业模式，去和各行各业的牛人聊天。我把自己的角色，从“冲锋队队长”，慢慢调整为“战略参谋长”和“首席文化官”。管得“少”了，但管得更“深”了。

这事儿后来我老琢磨：企业小的时候，用人要“准”，老板要有一双识人的慧眼；企业大的时候，用人要“制”，靠一套好的机制去选人、育人、用人。机制比人可靠。

老板最大的成功，不是自己多能干，而是打造了一个离开你照样能高效运转的系统。这个系统的核心，就是人才的自生长体系。你得甘当“垫脚石”，让年轻人踩着你往上走。

“人才梯队”建设，是企业从“做生意”到“做组织”的关键一跃。它痛苦、缓慢，但一旦建成，就将形成最深的护城河。因为模式可以被模仿，技术可以被超越，但一支有战斗力的、能自我迭代的团队，极难被复制。

十年树木，百年树人。SUDU用十年时间，种下了一片业务的森林。现在，我们开始耐心地培育人才的幼苗。我深知，只有这片人才的森林也