第122章 架构（2 / 2）

：初期，可以设立以“一号厂区”和“二号厂区”为基础的两个生产运营中心，作为成本中心和模拟利润中心。它们负责在集团标准下，高效完成生产任务，控制成本，保障品质。同时，可以探索设立面向特定渠道（如电商、特通）或特定产品系列（如“手工精品系列”）的虚拟业务单元，给予一定的经营自主权和灵活性，以激发活力。

· 协同机制：建立常设的“产品管理委员会”，由相关职能中心（市场、研发、生产、采购、财务）和业务单元代表组成，负责新产品的立项、开发、上市及生命周期管理。建立“产销协同会议”制度，定期协调销售预测与生产计划。

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“这个架构的优势在于，”马明远总结道，“既保持了核心资源和能力的集中控制与共享，避免了重复建设和内部消耗，又通过虚拟业务单元和协同机制，保留了对市场和创新的敏感性与灵活性。它为未来的进一步扩张（比如按区域或产品设立真正的事业部）预留了空间，过渡也会相对平稳。”

高辉和林薇仔细聆听着，不时提问。高辉尤其关注权力下放与风险控制的平衡点，林薇则更关心品牌形象在不同业务单元间的统一性。

“这个思路很务实，考虑到了我们的现状和未来。”高辉最终表示了肯定，“马厂长，就按这个方向，细化方案。特别是要明确集团总部各职能中心的具体职责、权限，以及它们与业务单元之间的接口流程。权责边界必须清晰，这是避免日后扯皮的关键。”

他顿了顿，看向林薇和马明远：“另外，组织架构调整，必然会触动一些人的职位和权力。如何平稳过渡，如何让老员工理解并接受，特别是像栓子这样的核心技术人员，如何在新架构下更好地发挥作用，这些都需要我们仔细考虑，做好沟通预案。”

架构的蓝图初步绘就，但高辉知道，将这纸上的线条变为现实中顺畅运行的机体，需要更细致的打磨、更坚定的推行和更耐心的磨合。这不仅是画几张组织图，更是一场深刻的利益格局调整和思维习惯变革。

“百味归心”，首先要理顺这承载和调配“百味”的骨架与脉络。新的航程，需要更坚固、也更灵活的船体结构。

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