第222章 第二产品初创成（2 / 3）

、销售首次拜访方法论、首次售前方法论、关单计划。

这样搞下来，任何一个销售，只要按照这5套‘拳谱’打下来，至少能到80分，剩下的20分，就看他的销售天赋了。

如果有这5套拳谱为基础，还搞不到80分，那么这个销售，就该淘汰了。

同时，张伟为了，让销售体系，能完成自我驱动，还设计了‘销售提成’机制，KpI机制。

销售是全公司的动力系统，确保这套系统要绝对的高效稳定，才行。

小系统建立好后，又进入了下一轮的人员扩张。

分别让，两个销售，各自招了一人。

张伟又找来了，以前自己SAp项目带的2个研究生，一人负责把4个交付人员管理起来，把交付方法论构建起来。

1个口才比较好，临场反应快的，和张伟搞售前。

张伟的人员，总共来到了26人了，每月的开支，来的了38万了，现金流还够1年5个月。

张伟这个‘横竖纵企业智能体’，张伟的第二个产品，终于可以蹒跚的，自洽的跑起来了。

‘发动机’销售驱动售前，然后他们两个部门合体驱动交付，这三个部门合体驱动后面的产品、研发，小玲保障整个后勤补给。

除张伟，每个人，在这个智能体里，都有属于自己的固定岗位，固定职责，固定KpI或者oKR。

为了确保这个智能体，各个系统间，能够融会贯通为一体。

张伟设计了类似“售前申请单”这种跨部门的驱动体系，5种。

其次每个部门内部，为了强化其内部的战斗力，张伟也设计了，类似函数商城、售前方法论、销售漏斗等有12种。

确保各个部门，在内部也有内驱力。

让这个智能体，任何一个小系统，实现前面有人拉着前进，内部还有个动力系统助推，完成拉、推的组合力量系统构建。

综合达道，让这个智能体，既有整体的部门与部门间的驱动力，也有部门内部的自驱力。

就像高铁，为什么跑的快，不但车头有动力输出，每节车厢，还都有自己的动力系统，各个环节力量叠加下，最终实现让整辆车跑到飞起。

只是，现在张伟构建的这个企业智能体，才刚成型，这种力量叠加的态势已经初步形成。

但有些地方，还得靠张伟这个创立者，亲自磨合，亲自完成助推。

否则某个环节就卡住了，动不了。

这就像最初高铁，虽然设计体系、运作体系都有了，可是依然只能跑100码，但是其成长空间却是非常巨大的。

这套‘横竖纵智能体’的，小系统内部、系统间的各种异常、问题，还没有总结完善，还需要不断地打磨、精进。

那些网文里说的，今天成立公司，明天就横扫市场，绝对是假的，张伟现在看到那种无脑的网络小说，都想吐。

因为自己现在经历了，知道创始人真正需要创立的，其实是第二件产品独一无二的：企业智能体。

不过还好总归是搞起来了啊。

即使现在创立起来了，张伟这个创立者，现在依然是最重要的。

自己依然是第一驱动力，第一问题终结者。

任何地方，只要自己出现，就能、就要搞定事情。

当然不是张伟多么的能耐，而是这个公司，如果张伟都搞不定，那还有谁？

所以张伟是被逼的，这种成为最后一环的压力，无时无刻不萦绕在张伟头上。

张伟现在处理的事情，可能上一秒是产品函数的问题，下一秒是销售策略的问题，再下一秒是淘汰某个人的问题.....。

张伟每天都在这个智能体的各大系统间来回穿梭，虽然自己没有明确的岗位，可是自己是任何岗位，也不是任何岗位。

张伟现在反而特别怀念SAp那种单纯的日子了。

做技术的日子、做顾问的日子，简直太tmd的舒坦了，就一种事情一杆子捅到底，偶尔还可以发发脾气。